Weibliche Führungskräfte: gleich nach dem Start im Rückstand

 
May 05, 2009

Lange bevor Frauen die viel besagte „gläserne Decke“ erreichen, fallen sie in ihrer Förderung hinter der ihrer Kollegen zurück. Deshalb ist der Anteil von Frauen in Management-Positionen noch immer nicht zufriedenstellend. Zu diesem Schluss kommt eine aktuelle internationale Studie der Talent Management Beratung DDI. Für die Untersuchung „Holding Women Back“ sind weltweit über 10.000 Führungskräfte befragt worden, davon 3.800 Frauen.
 
Düsseldorf, 04.05.2009. Trotz zahlreicher Maßnahmen in Unternehmen fällt es Frauen immer noch schwerer als Männern, Karriere zu machen: Weltweit erreichen männliche Führungskräfte schneller und früher den Aufstieg in höhere Positionen. Selbst in Branchen, in denen traditionell mehr Frauen beschäftigt sind wie der Gesundheitsbranche, sind sie in den obersten Führungspositionen stark unterrepräsentiert. Woran liegt das?
 
Männer werden stärker gefördert als Frauen
„Häufig wird es gar nicht erkennbar, dass Frauen in ihrer Entwicklung ausgebremst werden“, erklärt Dr. Martina Michel, Country Manager DDIDeutschland und Expertin für Strategisches Talent Management. Tatsache ist jedoch, dass deutlich mehr Männer mit Coachings oder Führungskräfteentwicklungsprogrammen auf die anstehenden Aufgaben der nächsten Karrierestufe vorbereitet werden als Frauen, wie die DDI-Studie „Holding Women Back“ zeigt: Auf den unteren Management-Ebenen werden 28 Prozent mehr männliche als weibliche Manager gezielt gefördert. Dieser Anteil steigt mit jeder weiteren Management-Ebene, so dass auf der höchsten Management-Stufe schließlich 50 Prozent mehr Männer die erforderliche Unterstützung erhalten als Frauen.
 
„Unternehmen befinden sich offensichtlich mitten in einem Lernprozess: Wir wissen mittlerweile, dass Frauen in Top-Management-Positionen so erfolgreich sein können wie Männer und die notwendigen Führungseigenschaften mitbringen“, so Dr. Martina Michel. Das Wissen über die Führungsqualitäten von Frauen ist aber im Bewusstsein von Führungskräften und Mitarbeitern – ob Frauen oder Männer – bislang nicht ausreichend verankert. Noch existieren alte Denkmuster auf beiden Seiten, die für Frauenkarrieren hinderlich sind. „In den Unternehmen muss ein Umdenken, ja ein Kulturwandel stattfinden, und das geschieht nicht von alleine“, erklärt Dr. Martina Michel.
 
Bedürfnisse erkennen und Strukturen anpassen
Die Untersuchung „Holding Women Back“ hat am Beispiel der amerikanischen Gesundheitsindustrie festgestellt, dass Frauen in Unternehmen, in denen formale Karrierepläne existieren, weit bessere Aufstiegschancen haben. Entscheidend ist, dass Mitarbeiter anhand von standardisierten Auswahlverfahren für bestimmte Führungskräftetrainings und Coaching-Programme vorgeschlagen werden. In solchen Unternehmen beträgt der Anteil von Frauen in höchsten Führungspositionen fast 63 Prozent, während er in anderen nur bei 36 Prozent liegt. Weibliche Manager haben sich hier als die besser geeigneten und erfolgreicheren Führungskräfte erwiesen.
 
„Unternehmen müssen für ihr Talent Management transparente Prozesse nach klar definierten Kriterien aufsetzen und diese Prozesse regelmäßig überprüfen. Damit stellen sie sicher, dass ausschließlich Talent und Kompetenzen über die Karrierechancen ihrer Mitarbeiter entscheiden“, betont Dr. Martina Michel. Wichtig ist aber auch, dass Unternehmen bei der Förderung von Führungskräften auf die unterschiedlichen Bedürfnisse von Männern und Frauen eingehen und die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen. Dies kann beispielsweise durch eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten geschehen. Unternehmen müssen lernen, dass Frauen andere
Bedürfnisse haben als Männer.
 
Transparente Prozesse führen zum Erfolg
„Keine Branche kann sich leisten, auf die Führungsqualitäten von Frauen zu verzichten. Schon gar nicht angesichts der zunehmenden Verknappung von Talenten und Fachkräften auf dem Markt“, betont Dr. Michel. „Das ist im Grunde bekannt. Für Unternehmen, die auf langfristigen Unternehmenserfolg setzen, ist ein Diversity-Management unverzichtbar.“ Heterogene Teams erwirtschaften nachweislich bessere Zahlen, arbeiten kreativer und effektiver. Zudem wirkt sich die bewusste Nutzung unterschiedlicher Perspektiven, Wissen und Erfahrungen positiv auf die Unternehmenskultur aus. „Das ist ein Lernprozess, der sich nicht von allein einstellt. Es braucht ein klares Commitment von Seiten des Top-Managements und viele positive Vorbilder auf beiden Seiten, damit ein Umdenken stattfinden kann“, so Dr. Michel.
 

 

Weitere Ergebnisse der Studie
  • Weltweit fallen Frauen im Verlauf ihrer Karriere in ihrer Förderung hinter der von Männern zurück, noch bevor sie Top-Management-Positionen erreichen.
  • Die Aufstiegschancen für Frauen sind höher, wenn das Geschlechterverhältnis im Unternehmen ausgeglichen ist, je geringer der Frauenanteil, desto geringer die Aufstiegschancen.
  • Auf allen Führungsebenen erhalten Frauen weniger Unterstützung als Männer, wenn es darum geht, neue Verantwortungsbereiche und Positionen zu übernehmen.
  • Es ist sehr viel wahrscheinlicher, dass ein Mann in einem Unternehmen eine internationale Führungsaufgabe erhält als eine Frau: Der Anteil von Männern liegt bei 21 Prozent, der von Frauen bei nur 9 Prozent.
  • In Branchen, in denen überdurchschnittlich viele Männer beschäftigt sind, ist es sehr unwahrscheinlich, dass eine Frau ins Top-Management aufsteigt: Der Frauenanteil auf dieser Ebene liegt bei nur 7 Prozent.
  • Auch in Unternehmen, in denen in den unteren Führungsebenen noch ein ausgeglichenes Geschlechterverhältnis herrscht, nimmt mit zunehmender Höhe der Position der Anteil der männlichen Führungskräfte überproportional zu; nur etwa ein Drittel der Frauen erreicht die höchsten Führungsebenen.
Wie Unternehmen sicherstellen, dass sie ihre größten Talente weiterentwickeln
  • Richten Sie ein formelles Nachfolge- und Talent Management ein: klare, transparente Prozesse zur Identifizierung von geeigneten Führungskräften sorgen dafür, dass Kompetenzen und Talente über die Verteilung von Aufgaben entscheiden.
  • Seien Sie fair bei der Honorierung Ihrer Mitarbeiter: gleiche Bezahlung für den gleichen Job.
  • Schaffen Sie für Frauen den gleichen Zugang zu Coachings und Weiterbildungsprogrammen wie für Männer.
  • Mit Mentoring-Programmen für Frauen geben Sie weiblichen Angestellten die Möglichkeit, Berufschancen aktiver anzugehen und die eigenen Potentiale besser auszubauen.
  • Sorgen Sie dafür, dass auch weibliche Führungskräfte die Chance wahrnehmen, Aufgaben im Ausland zu übernehmen. Häufig nehmen Vorgesetzte an, Mitarbeiterinnen seien an Auslandstätigkeiten nicht interessiert, und fragen deshalb gar nicht erst. Überlassen Sie Ihren Mitarbeiterinnen selbst die Wahl.
  • Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fall einer Beförderung oder eines Rollenwechsels im Unternehmen die gleiche Unterstützung erhalten.
  • Schaffen Sie die Rahmenbedingungen für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
 
 
Für Karrierefrauen: schneller ins Top-Management
  • Machen Sie im Unternehmen deutlich, dass Sie Karriere machen wollen; viele Chefs mutmaßen, dass Frauen an einer Führungsposition kein Interesse haben.
  • Nutzen Sie Karrierechancen im Ausland – und nehmen Sie Ihre Familie mit.
  • Vermeiden Sie weibliche Verhaltensklischees. Sie können hinderlich für die Karriere sein, da sie nicht dem Image einer erfolgreichen Führungskraft entsprechen.
  • Warten Sie nicht auf gute Gelegenheiten, suchen Sie aktiv danach und stecken Sie sich von Anfang an ehrgeizige Ziele.
  • Bleiben Sie positiv und verlieren Sie nicht das Vertrauen in sich selbst. Versuchen Sie sich auf das zu konzentrieren, was Sie an Ihrem Job lieben.
Weitere Informationen zu der Originalstudie stellen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

 

Zur Studie:
Befragte Führungskräfte:
  • Anzahl Führungskräfte insgesamt: 10.006
  • Unternehmensgröße: 1-200: 7%, 201-500: 12%, 501-1.000: 13%, 1.001-5.000: 29%, 5.001-10.000: 18%, 10.001-20.000: 10%, 20.001-50.000: 8%, >50.001: 3%
  • Anzahl Führungskräfte nach Ländern/Kontinenten: Afrika/Nahost: 145, Asien: 5.414, Australien/Neuseeland: 609, Osteuropa: 74, Lateinamerika: 388, Nordamerika: 2.874, Westeuropa: 491, andere: 11
  • Management-Ebenen: 9% Geschäftsführer/Vorstand, 27% mittleres Management, 38% zweite Führungsebene, 26% untere Führungsebene
  • Alter in Jahren: 1% < 25, 20% 26-35, 34% 36-45, 33% 46-55, 9% 56-65, 3% 65+
  • Geschlecht: 62% männlich, 38% weiblich
  • Dauer der Beschäftigung: 3% < 6 Monate, 4% 6-11 Monate, 10% 1-2 Jahre, 19% 3-5 Jahre, 20% 6-10 Jahre, 13% 11-15 Jahre, 33% mehr als 15 Jahre 
Über DDI
Development Dimensions International (DDI) ist ein global tätiges Beratungsunternehmen, das Firmen weltweit bei ihrem strategischen Talent Management unterstützt. Zur Anwendung kommt dabei DDIs langjährige Erfahrung und ausgewiesene Expertise in den drei Kernfeldern: systematische Personalauswahl, Identifikation künftiger Top-Manager im eigenen Unternehmen und Entwicklung qualifizierter und hoch motivierter Führungskräfte. DDI ist weltweit mit 75 Büros in 26 Ländern vertreten und beschäftigt mehr als 1000 Mitarbeiter.
 
DDI Deutschland GmbH wurde 1996 gegründet und entwickelte sich aufgrund des bedeutenden Kundenstamms innerhalb weniger Jahre zu einem der strategischen Standorte von Development Dimensions International in Europa. Die deutsche Niederlassung profitiert von der vierzigjährigen Erfahrung der weltweiten Organisation, die in den USA über ein eigenes Forschungszentrum verfügt. Das Center for Applied Behavioral Research (CABER) hat mit seinen wegweisende Erkenntnissen u. a. im Thought-Leadership-Bereich und innovativen Methoden die Entwicklungen im Bereich Talent Management maßgeblich beeinflusst. Zu den deutschen Kunden von DDI zählen u. a. Allianz, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche Börse, Deutsche Telekom, Evonik, General Motors, Henkel, Merck, Metro, Philips, SAP und TUI. Weitere Informationen: www.ddiworld.de
 
 
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