Comment créer une culture du Feedback qui soit mesurable et fondée sur des comportements de leadership ?

octobre 22, 2020

Alexander Schwall, Ph.D.

Comment pouvez-vous créer une culture du feedback efficace ? Et comment pouvez-vous mesurer son impact en terme de retour sur investissement ?


On parle beaucoup de la création d'une culture du feedback sur le lieu de travail, et ce pour une bonne raison. Non seulement la plupart des gens veulent des retours fréquents, mais ils en ont aussi besoin. Pourquoi ? Parce que les gens ont besoin de feedback pour réussir dans leur travail et progresser dans leur carrière.

D’innombrables articles se concentrent sur la manière de créer une culture du feedback, avec des conseils tels que :

  • Communiquer sur le choix de l’entreprise de développer le feedback à l’échelle de l’entreprise.
  • Veiller à ce que les collaborateurs se sentent psychologiquement en sécurité  pour donner et recevoir du feedback.
  • Mettre à disposition des collaborateurs différents média pour pouvoir donner et recevoir du feedback entre eux et envers l'entreprise.

Cependant, peu d’études abordent ces deux questions cruciales :

  • Sur qui devons-nous nous concentrer en premier ?
  • Comment saurons-nous que cela fonctionne ?

Comment répondre à ces questions cruciales à propos du feedback ?

Pour de nombreux gestionnaires de talents, cette deuxième question est un obstacle de taille. Après tout, un choix stratégique ne pourrait être initié ou fondé sur une simple intuition. Comment faire adhérer à un processus non mesurable ? Comment prouver son succès sans le relier à des indicateurs clés comme la fidélisation des collaborateurs ou le chiffre d’affaires?

En effet, le pouvoir du feedback est sous-estimé et inexploité, compte tenu de la difficulté à le mesurer et à en objectiver les résultats concrets. Mais il est possible d’y remédier.

Pour répondre à la question du "qui ?", commencez par vous concentrer sur un petit groupe ayant un impact important : les leaders de votre entreprise. Les managers de première ligne, les directeurs de niveau intermédiaire et les cadres supérieurs donnent le ton à votre organisation. Et le processus de feedback qui façonne le développement de ces leaders aura un effet considérable sur les performances globales.

Comment mesurer l’impact du Feedback en 3 étapes

Nous allons maintenant aborder la mesure, avec trois étapes pour construire une culture du feedback efficace et mesurer son impact.

1. Décidez des comportements de Leadership que vous souhaitez mesurer. (Conseil : inspirez-vous des valeurs et compétences fondamentales de votre entreprise).

Lorsque les compétences constituent le fondement des processus RH de l’entreprise, 91 % des organisations déclarent que leurs formations et leurs programmes de développement sont plus efficaces, que leurs systèmes de promotion sont plus équitables. Ainsi, les valeurs et les compétences fondamentales devraient absolument façonner votre culture du feedback. En fait, nous pouvons vous aider à les traduire en un "schéma comportemental". Cela vous aidera à clarifier les comportements de Leadership que votre entreprise attend, soutient et récompense.

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Lorsque les compétences constituent le fondement des processus RH de l’entreprise, 91 % des organisations déclarent que leurs formations et leurs programmes de développement sont plus efficaces, que leurs systèmes de promotion sont plus équitables.

DDI: Etude sur les pratiques relatives aux compétences liées à un rôle ou poste

Pensez aux valeurs fondamentales et aux compétences de Leadership. de votre entreprise. Maintenant, réfléchissez à la façon dont un leader pourrait démontrer l'une d'entre elles de manière observable. Par exemple, comment quelqu'un pourrait-il prouver qu'il soutient une valeur de l'entreprise comme "Nous nous engageons à équilibrer vie professionnelle et vie privée" ? Peut-être n'envoie-t-il pas d'e-mails après les heures de travail. Ou peut-être encourage-t-il ses coéquipiers à prendre du temps libre après avoir terminé un projet important. Il s'agit de comportements observables chez une personne qui s'engage en faveur de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée de son équipe.

De même, comment quelqu'un pourrait-il prouver qu'il est bon en matière de coaching? Par exemple en donnant des feedbacks d’amélioration ou en recherchant des informations factuelles pour mieux comprendre les performances des membres de l'équipe. N'oubliez pas de vous assurer que les comportements sont observables.

Une fois que vous disposez d'une image claire des valeurs fondamentales, des compétences et des comportements observables, vous pouvez commencer à recueillir les avis de chacun sur les comportements de leur manager par rapport aux comportements attendus.

Comme mentionné précédemment, l'une des premières étapes consistera à communiquer la nouvelle initiative et son importance pour l'organisation. Vous pouvez également expliquer comment vous allez mesurer des comportements précis qui soutiennent des valeurs et des compétences spécifiques. Pour les collaborateurs comme pour les leaders, cette communication et cette focalisation sur l'essentiel clarifieront les comportements exacts que votre entreprise attend, soutient, récompense et mesure.

2. Dépassez les barrières émotionnelles qui peuvent faire obstacle à de bons feedbacks.

Les exercices de feedback courants, comme les entretiens individuels et les enquêtes d'engagement, peuvent être utiles. Toutefois, la dynamique de pouvoir qui leur est associée peut nuire à leur efficacité. Après tout, il peut être très intimidant pour des subordonnés de donner un feedback honnête et critique à leur chef. Et les pairs peuvent être réticents à donner des feedbacks à leurs collègues leaders s'ils estiment que cela n’est pas dans leurs attributions.

La complexité des émotions humaines fait souvent obstacle à notre développement, mais il est possible d'y remédier. En recueillant des commentaires anonymes sur les comportements observables dès la première étape, vous pouvez donner aux leaders un aperçu honnête et objectif de la façon dont ils sont perçus par ceux avec qui ils travaillent le plus. La collecte et le partage fréquent de ces feedbacks, par exemple sur une base hebdomadaire, leur permet de comprendre comment ils évoluent au fil du temps. Cela aide également les RH ou les gestionnaires de talents à mesurer les transformations culturelles au sein de leur organisation.

Par exemple, si Tanya travaille régulièrement avec sept personnes (pairs, subordonnés directs, etc.), ces sept personnes devraient être à même de partager des feedbacks réguliers sur la façon dont elle, par exemple, encourage ses collaborateurs à prendre des congés après un projet important. Chacune de ces sept personnes se verrait poser les mêmes questions sur les comportements observables de Tanya. En outre, afin de réduire la subjectivité, d'améliorer la participation et de garantir la sécurité psychologique, il est préférable d’éviter de demander un feedback écrit.

En demandant à ces personnes de donner des réponses simples, basées sur la fréquence, comme "rarement", "parfois" et "souvent", ils se sentent psychologiquement en sécurité pour être honnêtes quant à la perception de la démonstration par Tanya des comportements visés. Du point de vue de la mesure, ces réponses objectives peuvent être « notées ». Et cela permet aux gestionnaires de talents de mesurer l'alignement comportemental de divers leaders sur des compétences spécifiques.

3. Mesurez l'impact « Business » de votre nouvelle culture du feedback au fil du temps.

La collecte de feedbacks objectifs sur les comportements des leaders ouvre de nouvelles perspectives. Grâce aux données issues du feedback sur vos leaders, vous pouvez obtenir des réponses à des questions telles que celles-ci, et plus encore :

  • Quels comportements de leadership sont en corrélation avec une forte fidélisation des collaborateurs ? 
  • Quels comportements conduisent à une meilleure efficacité ou productivité ? 
  • Dans quelle mesure le ou les comportements ont-ils changé après le dernier programme de développement du Leadership ? 
  • L'alignement comportemental sur les valeurs fondamentales a-t-il eu un impact sur l'engagement des collaborateurs ? 
  • Est-ce que le même ensemble de comportements de leadership mène au succès dans chaque équipe ? 
  • Quels comportements doit-on améliorer et prioriser? Lesquels devraient être supprimés ?

Et c'est là que le feedback objectif, basé sur la fréquence, entre en jeu. Par exemple, si vous savez que la moyenne de l'alignement de vos leaders sur la "valorisation de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée" est de 55 % - ce qui montre que les personnes ayant donné leur feedback répondent fréquemment "parfois" ou "non" aux questions relatives à ce comportement - vous pourriez alors programmer une formation au leadership qui renforce cette valeur et l'engagement de votre entreprise à cet égard.

Dans les semaines qui suivent la formation, vous pourriez continuer à suivre l'évolution des feedbacks. Supposons que le score augmente de façon constante d'une semaine à l'autre, pour atteindre peut-être une moyenne de 75 % à la fin du trimestre suivant. Vous pourriez alors comparer comment, par exemple, le taux de fidélisation a évolué au cours de cette même période. En supposant que celle-ci s'améliore en même temps que l'équilibre travail-vie privée, vous pourriez calculer le retour sur investissement de cette formation.

La valeur d’une culture de feedback bien exécutée

Une culture de feedback qui prioritise l’usage fréquent et objectif du feedback sur les comportements du Leadership assure que les valeurs principales et les compétences soient reconnues de façon ‘top down’. Et ce n’est pas tout. Une culture du feedback ainsi qu’une prise en compte efficace permet également d’avoir ce dont vous avez besoin pour mesurer les impacts au cours du temps, pour pouvoir voir ce qui marche, et ce qui ne marche pas.

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Alexander Schwall is co-founder and Chief Science Officer at Rhabit Analytics. He earned his Ph.D. in Industrial/Organizational Psychology from Penn State and consulted F50-500 companies for years before starting Rhabit with its other co-founder, J. Kevin Kelly. When he’s not helping clients design evidence-based behavioral blueprints, Alexander can be found perfecting his culinary skill set and spending time with his family outdoors.

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