Comment identifier et développer la prochaine génération de leaders?

Qui est cette prochaine génération de leaders ? Qu’avez-vous besoin de savoir pour réussir leur développement dans le contexte de votre entreprise ?  De quelles compétences auront-ils/ elles besoin quand viendra leur tour de prendre des responsabilités de leadership ? Des questions clés à se poser, mais encore plus fondamental : « Comment faire pour trouver les individus qui veulent réellement faire partie de la prochaine génération de leaders ? ». Il est crucial d’être capable d’identifier et d’évaluer de tels profils, pour ensuite mieux leur donner l’autorité et la capacité d’agir, en les dotant, non seulement des compétences, mais également de la confiance nécessaire, afin qu’ils apprécient pleinement leur futur rôle et puissent rester dans votre entreprise plus longtemps.

Mais au fait, que disent ces futurs leaders vouloir obtenir de leur développement? Maïcha est une Chef de Projet de 30 ans dans une entreprise High-Tech.  Elle a déjà été détectée comme pouvant faire partie de la future génération de leaders au sein de son entreprise.

Lors de sa séance de feedback suite à un assessment center, elle m’a confié : “Si je pouvais avoir un ange sur mon épaule, qui serait capable de me conseiller sur demande, me coacher à n’importe quel moment, où que je sois. J’apprends rapidement, mais je ne suis pas une « super woman », et suis consciente que chacune de mes interactions avec les membres de mon équipe, mes collègues ou mon manager peuvent faire la différence. De plus, le travail hybride rajoute une couche de complexité dans la façon de manager les équipes. Je souhaite avoir un réel impact. Je veux faire la différence. Et le plus rapidement possible. J’ai besoin d’avoir du feedback au moment opportun- quelle qu’en soit la nature :  formelle ou informelle. J’ai besoin d’avoir du benchmark pour voir où j’en suis et si je progresse ».

Les demandes de Maïcha pour accélérer son développement font écho à ce que la nouvelle génération de leaders nous ont dit lors de notre étude Global Leadership Forecast 2021.

De quoi a besoin la prochaine génération de leaders ?

En même temps que la jeune génération prend des rôles de leadership, des changements majeurs sont en cours ou bien se profilent. Nous avons étudié ce qui distingue la prochaine génération de leaders ; et en particulier ces hauts-potentiels qui n’ont pas de responsabilités formelles de leadership. Ces collaborateurs représentaient la tranche d’âge de 21ans à 38 ans en moyenne.

Au global, ils nous ont dit avoir besoin de feedback. Les leaders de tout niveau souhaitent avoir du feedback. Mais cette génération recherche encore davantage de coaching et de feedback de la part de leurs managers. De façon plus spécifique, 30% disent vouloir plus de coaching et de feedback qu’ils n’en reçoivent actuellement. En comparaison, seulement 25% des leaders déjà dans un rôle de manager expriment ce besoin.

De façon surprenante, ils affirment avoir besoin de développer leur Quotient Emotionnel. Et notamment de support pour accroître leurs compétences de communication et d’interaction. De la même façon, ils reconnaissent un besoin important de développer leur empathie.

Par ailleurs, la diversité et l'inclusion constituent une exigence. Ils recherchent une meilleure qualité d’inclusion et de diversité au sein de leur entreprise. Seuls 56% de cette nouvelle génération de leaders disent que leurs managers se challengent et challengent les autres pour détecter et éliminer les biais cognitifs. En comparaison, 67% des leaders déjà dans un rôle de management, affirment ceci.

Également, la flexibilité est clé. Leurs entreprises s’en sortent très bien dans ce domaine, en mettant en œuvre des pratiques de travail flexibles. A pourcentage égal, ces futures générations de leaders et leurs managers affirment que des aménagements de travail flexible sont communément pratiqués et bien soutenus par l’entreprise.

Enfin, ils sont en forte demande de clarté. En comparaison avec des leaders déjà en poste, ce groupe de leaders a du mal à agir de façon décisive sans direction claire. Ils sont souvent incertains dans leur manière d’utiliser des données pour prendre des décisions. De plus, ils s’inquiètent quant aux réactions au changement vis-à vis des clients, à la fois à l’interne et à l’externe.

Quelles sont les attentes vis-à-vis de la prochaine génération de leaders ?

Les plus âgés des milleniums et les plus jeunes parmi la génération X sont ceux qui ont initié le mouvement des grandes démissions. Cette population, âgée environ de 35 à 45 ans étant en pole position pour prendre des rôles de leadership, cela représente un grand risque pour les entreprises.

Notre dernière recherche Global Leadership Forecast fait état du fait que le souci N° 1 des PDG est de développer la prochaine génération de talents. Mais ces mêmes PGD évaluent la qualité des leaders de 1^er niveau, de façon plus sévère que celles des leaders de niveaux hiérarchiques plus élevés. Seul 1/3 des PDG (34%) affirment que la qualité de leur managers de proximité est “très bonne” ou “excellente”.

En parallèle avec cette préoccupation des PDG, notre étude montre que les viviers de talents continuent à diminuer. Seuls 11% des RHs disent qu’ils disposent d’un vivier suffisant pour pourvoir les rôles de leadership.  C’est le pourcentage le plus bas jamais constaté depuis la dernière décennie.

Il y a donc des manques à gagner en matière de leadership très clairs, et qu’il est urgent de combler, si l’on veut préparer un futur plus prometteur.

La future génération de leaders aura à manager des équipes très diverses et devra continuer à bâtir des environnements inclusifs. Encore davantage que dans le passé, manager par l’inspiration et expliquer le “pourquoi” sous-jacents aux tâches qu’il faut réaliser seront des attentes très importantes à la fois de la part des collaborateurs mais également du business. Auront un rôle important à jouer dans la fidélisation de la nouvelle génération de collaborateurs, les leaders qui seront capables d’incarner les valeurs importantes à leurs yeux et pour l’entreprise, à travers leurs actions et comportements, et non pas seulement  à travers des mots.

Quelles compétences de leadership seront nécessaires dans le futur?

Dans les 3 prochaines années, les entreprises auront à s’engager dans un processus encore plus rapide de transformation. En conséquence, les leaders donneront la plus haute priorité aux compétences qui leur permettront d’aligner Technologie et Facteur humain, éléments nécessaires à la réussite de la transformation visée.

Malheureusement, nos recherches montrent qu’un peu moins que la moitié des leaders estiment être efficaces dans la mise en œuvre de ces compétences. Parmi les top priorités, les leaders devront accélérer leur compétence à bâtir une vision stratégique pour un futur différent. Ils devront également apprendre à influencer les autres pour assurer une réussite collective à travers des équipes unies.

Afin de faire face aux problèmes nouveaux et parfois inconnus inhérents à notre monde de plus en plus complexe et rapide, les entreprises vont avoir besoin non seulement de leaders ayant des responsabilités hiérarchiques, mais également des leaders informels pour gérer les équipes. Faire preuve de leadership authentique, sans nécessairement pouvoir se reposer sur un titre officiel de manager n’est pas aisé. C’est la raison pour laquelle les contributeurs individuels, future génération de leaders, ont besoin de développer leur capacité à engager et influencer afin que les changements nécessaires puissent se produire. Le plus tôt dans leur carrière ils peuvent acquérir ces compétences essentielles, le mieux c’est.  Plus ils tardent, plus il leur sera difficile de les démontrer avec naturel.

Considérations pour Identifier et développer la prochaine génération de leaders

Etant donné l’importance de l’équilibre vie professionnelle/ vie personnelle et les modèles de leadership peu inspirants qu’ils ont peut-être expérimentés en tant que collaborateur, il est possible que les rôles de leadership ne soient pas si attractifs, ou bien qu’il y ait une motivation à incarner ces postes différemment. Comment encourager les jeunes talents à s’intéresser et investir dans de telles responsabilités ?

Comment peuvent-ils savoir s’ils/elles veulent vraiment faire partie de la nouvelle génération de leaders ?

Ai-je envie de devenir un leader ? Comment le savoir? Ces questions n’ont pas de réponses évidentes quand vous n’avez jamais occupé ce type de responsabilité. Vous ne savez pas à quoi vous attendre réellement.

Qu’est-ce que cela requiert d’être un leader ? Ma personalité est-elle compatible avec un rôle de leadership? Serai-je capable de l’exercer? Comment puis-je rester moi-même tout en assumant ce rôle?

Dans notre étude, nous avons découvert que la Génération Z est attirée par l’expérimentation. Elle est également ouverte aux expériences virtuelles et a besoin de feedback et de conseils.  En tant de PDG, Cadre dirigeant ou professionnel-le des Ressources Humaines, vous voulez scanner les talents le plus largement possible à travers toute l’entreprise afin de pouvoir créer un vivier de talents les plus divers possible.

De même, il est important de pouvoir évaluer pendant le processus de sélection, les motivations profondes et bien comprendre les “pépites” déjà présentes chez un individu pour devenir un leader. Mais comment reconnaitre les aptitudes pour apprendre aisément ces compétences fondamentales de leadership? Les Simulations combinées avec des inventaires de personnalité, et suivies d’un feedback de grande qualité peuvent fournir les données et les éclairages nécessaires dont vous avez besoin pour prendre les bonnes décisions. De plus, assurer un processus équitable et non biaisé sera certainement apprécié par vos candidats internes.

Vos leaders potentiels auront un avant-goût de ce que à quoi ressemblera leur futur rôle.  Et si c’est la voie dans laquelle ils souhaitent s’engager, ils recevront un rapport présentant clairement ce qu’ils ont besoin de travailler pour réussir dans ce type de responsabilités.

Comment préparer la prochaine génération de leaders?

Pour une entreprise, s’assurer que la question de l’accélération de la future génération de leaders trouve sa place parmi les sujets stratégiques est essentiel.  Mais quel est le degré de priorité donné par votre entreprise ? Et les cadres dirigeants sont-ils prêts à soutenir cette nouvelle génération ?

Accélérez leur développement professionnel en leur offrant des opportunités de contribuer à des projets visibles. Offrez-leur la chance de participer à des missions qui ont un sens pour eux, comme par exemple celles qui relèvent d’enjeux environnementaux ou sociaux, autant que commerciaux.

Développez leurs managers de sorte que ces futurs leaders puissent bénéficier de feedbacks factuels, équilibrés et opportuns, et de coaching. Des conditions de travail flexibles, ainsi qu’un environnement favorisant la prise de responsabilités, aideront à les fidéliser. Mais donner du sens, pouvoir se réaliser et avoir un impact sont probablement des facteurs encore plus puissants.

Dans les entreprises les plus avancées, la pratique du coaching s’effectue dans deux sens : les futurs leaders sont coachés par les managers les plus expérimentés et ces derniers bénéficient du « Coaching inversé ». La future génération de leaders partageant leurs connaissances et expérience, comme par exemple fournir des informations sur ce dont la Génération Z aura probablement besoin pour manager ou bien sur les compétences numériques.

La personnalisation est clé pour le développement de la prochaine génération de leaders

Quand vous travaillez au développement de ces futurs leaders, gardez à l’esprit que chaque individu est différent et peut avoir des niveaux de maturité variable au plan des comportements.  La préparation devrait donc commencer par l’identification des écarts de compétences et des forces. Ce sont les domaines sur lesquels ils/ elles devront focaliser leur développement et les forces sur lesquelles investir davantage.

Ils/elles seront peut-être prêt(e)s à expérimenter une simulation immersive virtuelle qui les projetteront dans leur futur rôle, tel que peut le faire un simulateur de vol. Ou bien, ils préfèreront passer un questionnaire en ligne de 15 minutes, qui leur pose des questions variées et stimulantes qui permettent de réaliser un diagnostic rapide sur leur niveau de confiance à démontrer des compétences de leadership clés. Ce qui importe, c’est qu’ils/elles parviennent à accroitre leur prise de conscience des comportements sur lesquels ils/elles doivent se concentrer pour accélérer leur développement.

Revenons à Maïcha. Elle pense qu’ un apprentissage personnalisé sera plus efficace pour accélérer son développement. Elle préfère vivre des expériences plutôt que de lire des articles ou se connecter à des cours e-learning courses toute seule derrière son écran. Par-dessus tout, elle aime partager des idées ou des pratiques, et recevoir du feedback de ses collègues, lorsqu’elle expérimente. 

Que de dire de son souhait d’avoir un “ange” sur son épaule, qui pourrait la coacher à la demande et l’aider en temps réel ? Ce dont Maïcha avait besoin au fond était de pouvoir accéder à une forme très personnalisée de développement de son leadership. Et ce faisant, elle est finalement devenue son propre ange, en prenant en main sa croissance. Elle sait où aller chercher ce dont elle a besoin. Elle sait également quand il est plus efficace d’utiliser son manager et ses collègues ressources de développement. Et elle n’est pas une exception dans ses choix et préférences.

C’est également ce que nous ont dit 25 812 leaders de par le monde, dans notre étude Global Leadership Forecast 2018, sur ce qu’ils souhaitent au sujet de leur propre développement : “ Je veux de la variété, différentes modalités et durées de formation.  N’importe quand, n’importe où et quand je peux dédier du temps. Je souhaite avoir des expériences à la fois individuelles et collectives ».

Pas surprenant. Selon LinkedIn Learning,  les leaders affirment que le temps est la barrière N°1 qui entrave leur développement.

Explorer les abonnements pour développer le leadership, proposés par DDI.

Basée au bureau de DDI à Paris, Laurence Pintenat travaille avec des entreprises internationales. Elle les accompagne en définissant et implémentant leur stratégie de leadership à travers des solutions qui soutiennent à la fois les aspects humains et business. En dehors de son exercice professionnel, elle a comme passion la danse contemporaine, interprétant des chorégraphies sur scène, en intérieur ou en extérieur, selon ce qu’autorise la pandémie. L’un de ses mottos: "Le mouvement c’est la vie " (qu’il soit rapide ou lent, grand ou petit, physique ou intellectuel). Si vous avez des questions ou souhaitez échanger des idées pour mettre en mouvement vos leaders ou managers pour soutenir la réalisation de vos priorités stratégiques et culturelles, contactez-la : laurence.pintenat@ddiworld.com ou via LinkedIn