Mouvements de personnel importants. Évolution constante du marché. Perturbation des chaînes d'approvisionnement mondiales. Les organisations sont confrontées à des changements constants. Les équipes RH doivent se préparer à aider les leaders de tous niveaux à en gérer les impacts. Pour garder une longueur d'avance, le pôle recherche de DDI met en évidence les défis de leadership RH que les équipes doivent connaître pour aider les leaders et les organisations à se développer en 2022.
Le rapport du leadership RH de DDI analyse les réponses de plus de 15 000 leaders dans plus de 1 700 organisations pour évaluer l'impact des changements successifs sur les RH. Ce rapport identifie également les opportunités pour les équipes RH de tirer le meilleur de cette situation de perturbation continue. Dans ce blog, j'aborderai trois défis majeurs en matière de leadership RH, ce que les équipes peuvent faire pour relever ces défis au cours de l'année à venir alors que beaucoup continuent à aller de l'avant avec des modèles de travail hybrides et commencent à réévaluer les objectifs stratégiques.
3 grands défis de leadership en matière de RH : Sur quoi se concentrer pour 2022
On ne peut pas faire grand-chose pour empêcher les dysfonctionnements de se produire, en revanche la façon dont les organisations y répondent est essentielle. Si les RH ne peuvent à elles seules déterminer la réponse à chaque rupture, le rôle des RH dans la gestion de celle-ci affecte chaque collaborateur. Voici trois des principaux défis à relever.
1. Les RH doivent renforcer leur avantage stratégique
Aujourd'hui, les entreprises recherchent désespérément de nouveaux talents et ont besoin que les RH soient au plus haut niveau. Mais avec des équipes réduites et tant de priorités concurrentes, les RH ont du mal à jouer le rôle qu'elles souhaitent jouer pour répondre aux besoins urgents de talents. Au contraire, nombre d'entre elles ont été contraintes à des rôles plus réactifs.
Plus concrètement, nous distinguons trois rôles que jouent généralement les équipes RH :
- Réactif : Répondre aux besoins de l'entreprise
- Partenaire : Collaborer avec les leaders pour atteindre les objectifs de l'entreprise
- Proactif : Prévoir de manière proactive les futures pénuries de talents par rapport aux objectifs de l'entreprise.
Nous observons ces trois rôles depuis plusieurs années, et nous nous attendions à voir les RH progresser régulièrement vers un rôle proactif plus stratégique. Mais en 2021, seulement 10% des organisations ont déclaré être en mesure de jouer le rôle proactif. Il s'agit d'une baisse de 40 % par rapport à 2018. Cette baisse est largement impactée par la récente pandémie mondiale, qui a forcé de nombreuses organisations RH à se concentrer sur la façon de maintenir une main-d'œuvre saine pour soutenir les opérations critiques.
Les organisations qui placent les RH en position d'anticipation sont plus susceptibles de prendre de bonnes décisions d'embauche. Elles ont également plus de chances de disposer d'une équipe de direction solide et de gérer efficacement le changement. Toutefois, ces organisations peuvent être obligées à réagir lorsqu'elles sont confrontées à des situations de crise.
Lorsque des crises surviennent, les RH doivent être capables de s'adapter pour répondre aux besoins en talents qui se présentent. Parfois, elles seront obligées de s'adapter pour être plus réactives. Mais les RH ne doivent pas négliger pour autant leur rôle d'anticipation. Les organisations où les RH jouent le rôle de réacteur ont trois fois moins de chances de gérer et de répondre efficacement au changement que les autres.
Ces avantages s'étendent également au-delà de l'équipe . En fait, dans les entreprises où les leaders gèrent bien le changement, le taux de roulement est inférieur de 15 % en moyenne à celui des entreprises dont les leaders ont du mal à gérer le changement.
2. Maîtriser le taux de roulement des effectifs grâce au leadership
La pandémie a provoqué plus de démissions que jamais, accablant les organisations avec une augmentation alarmante du taux de roulement. En effet, 53% des responsables RH interrogés nous ont dit avoir constaté une augmentation du taux de roulement au cours de l'année écoulée. Et 20 % ont déclaré l'avoir vu augmenter de manière significative. D'autres statistiques sur les démissions montrent que pas moins de 40 % des travailleurs prévoient de quitter leur emploi au cours de l'année prochaine.
Certains de ces départs sont peut-être inévitables, car les employés repensent ce qu'ils attendent du travail et de la vie. Mais si les RH s'efforcent de réduire le taux de roulement, elles doivent d'abord se tourner vers le leadership.
Avant tout, quelles sont les compétences dont les leaders ont besoin pour faire face à ces problématiques ? Dans notre Global Leadership Forecast 2021, nous avons mis en exergue les compétences clés qui aident les leaders à lutter de manière proactive contre l'épuisement professionnel et le taux de roulement, parmi lesquelles l'empathie, le coaching et la délégation, et l'influence.
Mais certaines raisons du taux de roulement peuvent être indépendantes de la volonté des leaders. Dans notre rapport Perspectives du leadership RH, nous avons également identifié les compétences clés qui aident les leaders à gérer les équipes pendant les périodes de forte rotation :
- Délégation et responsabilisation : Ces deux compétences aident les leaders à s'assurer que leurs équipes sont capables de gérer la charge de travail accrue
- Mener virtuellement : Étant donné que de plus en plus d'employés demandent de la flexibilité, les gestionnaires qui possèdent de solides compétences en matière de leadership virtuel ont de meilleures chances d'établir des relations solides avec les équipes à distance et hybrides.
- Sens du digital : Dans certains cas, les leaders peuvent être amenés à compenser la perte d'employés en augmentant leur utilisation de la technologie pour faciliter une meilleure efficacité de leur équipe.
Enfin, vous devez accorder une attention particulière à la rétention des leaders eux-mêmes. Bien que le taux de roulement soit plus faible chez eux que chez les collaborateurs de première ligne, nos données révèlent néanmoins une augmentation de 18 % du taux de roulement des leaders au cours de l'année écoulée. Lorsque des talents sont recrutés à l'extérieur pour pourvoir ces postes vacants, on prend le risque qu'ils soient capables de s'adapter à la nouvelle culture tout en apportant des idées et des nouvelles perspectives. Et pourtant, beaucoup d'entre eux ont du mal à le faire, car les leaders recrutés en interne ont 25% de chances de plus de réussir que ceux recrutés en externe.
Cela ne signifie pas pour autant que les recrutements externes soient toujours la mauvaise solution. Si vous devez intégrer de nouveaux leaders, les pratiques suivantes permettent d'améliorer les taux de réussite :
- Utiliser des évaluations pour aider les leaders à comprendre leurs forces et leurs faiblesses avant de commencer leur rôle.
- Encourager les leaders à revoir régulièrement leurs plans de développement avec leurs managers.
- Soutenir les leaders avec des outils d'apprentissage à la demande qui peuvent les aider sur le moment (bien que ces outils fonctionnent mieux lorsque les leaders ont déjà acquis des compétences fondamentales de manière proactive).
3. L'effet de domino d'un défaut d'alignement
Le décalage entre les RH et l'entreprise peut être exacerbé en période de perturbation. Il est alors encore plus probable que les PDG et les responsables des ressources humaines ne soient pas sur la même longueur d'onde, ce qui a un effet domino sur l'ensemble de l'organisation.
Selon le rapport du Leadership des PDG 2021, lorsque les PDG et les CRHOS sont en phase, leurs organisations ont 1,5 fois plus de chances d'être parmi les plus performantes financièrement par rapport à leurs pairs. À l'inverse, en l'absence d'alignement, il peut y avoir un fossé entre les RH et l'entreprise. Et cela peut favoriser un environnement de type "nous contre eux", ce qui rend plus difficile d'agir avec agilité.
Pour aider les RH à surmonter les défis de l'alignement, les exécutifs doivent travailler ensemble pour cocréer une stratégie de leadership efficace. Cela permet au responsable des ressources humaines de peser sur les stratégies de gestion des talents afin de soutenir les objectifs stratégiques. Les leaders de niveau C doivent également définir des attentes et des compétences de leadership claires. En outre, les leaders de niveau C doivent s'accorder sur des objectifs clés en matière de diversité. L'alignement dans ces domaines contribue à créer une cohésion qui se répercute sur les autres niveaux de l'organisation.
Utiliser ces 4 pratiques RH pour conserver votre avance
En plus des recommandations ci-dessus, il y a des mesures que les RH peuvent prendre pour aider leurs organisations à rester en tête des défis du leadership et progresser dans l'année à venir.
1. Apprendre aux leaders à gérer le changement
Lorsque des changements profonds interviennent dans votre stratégie d'entreprise, proposez une formation à la gestion du changement. Offrir une formation cohérente à tous les niveaux de leadership peut aider l'organisation collective à gérer efficacement le changement. Même dans les RH, la gestion du changement peut être un défi. Et avec la fréquence et la rapidité croissantes des changements, il est risqué pour tout groupe de ne pas être préparé.
Lorsqu'une formation sur la gestion du changement est proposée dans les organisations, la probabilité d'une forte efficacité du leadership double, passant de 25 à 50 %.
2. Veiller à ce que les leaders bénéficient d'un soutien à la transition
En plus des formations sur la gestion du changement, les RH doivent suivre de près les offres de développement du leadership. En période de crise, les priorités fluctuent tellement que le développement du leadership peut passer à côté. Selon le Leadership Transitions Report 2021, le pourcentage de leaders récemment en transition ayant reçu une formation aux compétences de leadership a chuté de 61 % début 2019 à 48 % en 2020.
Les équipes RH doivent évaluer leurs programmes de gestion des talents pour s'assurer que les leaders sont préparés à la réussite. Et elles devraient veiller tout particulièrement à ce que les leaders bénéficient d'un soutien à la transition pendant les périodes troubles. Ce sont les moments où les leaders en ont le plus besoin.
3. Se concentrer sur des programmes de diversité et d'inclusion de haute qualité
Les programmes de diversité et d'inclusion (D&I) font bien plus qu'améliorer les chiffres démographiques spécifiques de votre entreprise. Ces programmes ont un effet important sur la culture générale du lieu de travail et contribuent à attirer et à retenir les talents de tous horizons. En fait, notre rapport a montré que les entreprises dotées de solides programmes de D&I sont 9 fois plus susceptibles d'avoir un leadership global de haute qualité, et 28 % plus de leaders prêts à occuper des rôles critiques.
En se concentrant sur l'amélioration de la qualité des programmes D&I actuels, ou en en créant un s'il est inexistant, les équipes RH peuvent changer la culture de leur organisation pour le mieux. En transformant la culture en une culture plus inclusive et diversifiée, l'organisation sera plus encline à recruter dans un bassin diversifié, ce qui lui permettra de trouver plus rapidement des talents plus qualifiés.
4. Utiliser un processus homogène pour les recrutements et les promotions
Des pratiques d'embauche peu cohérentes sont inefficaces et permettent aux préjugés implicites de se glisser plus facilement dans votre processus. Et cela peut rendre plus difficile de prendre les bonnes décisions d'embauche. Alors que les équipes RH s'efforcent de remplacer les leaders, la mise en place d'un processus de sélection structuré minimisera les préjugés potentiels et améliorera la qualité des décisions d'embauche et de promotion.
In Conclusion:
Surmonter les changements : La préparation et la cohésion sont essentielles
Bien que la vitesse et l'intensité des événements aient augmenté au cours des dernières années, certaines organisations ont réussi à agir avec agilité. Ces organisations comptent fondamentalement sur les RH pour leur donner l'occasion d'apprendre ce dont elles ont besoin pour traverser cette période.
La direction générale et les RH doivent travailler ensemble à l'établissement d'une base solide pour travailler ensemble en prévision de toute perturbation future. En se concentrant sur les événements actuels tout en travaillant à la réalisation d'objectifs stratégiques communs, les organisations seront plus résilientes lorsqu'elles seront confrontées à des perturbations à l'avenir.
Pour obtenir plus de recherches, téléchargez l'étude de DDI Rapport sur leadership des RH.
Rosey Rhyne est directrice de recherche senior au sein de l'équipe du Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) de DDI. Avec une formation en RH, Rosey est passionnée par la découverte d'opportunités pour améliorer le leadership et l'expérience des salariés.
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